当你认为做经线上的技术研发很困难，比不过对手，纬线上的市场又难以快速突破，成本无法控制的时候，你就要去思考如何做“价值创新”了。

把视线超越对手，移向买方需求，跨越现有的竞争边界，筛选不同市场的买方价值元素，并不是着眼于眼下的竞争，而是通过提供创新产品和服务，让顾客和企业的价值都出现飞跃，去开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

我们用细点来讲。

第一、跨越其他企业对于业务和行业的边界。
举例，星巴克，他们本质上不卖咖啡，而是卖的是第三空间。

一家企业不仅与自身行业对手竞争，而且要研究替代品或服务行业的对手竞争。

在苹果推出智能手机之前，功能性手机并不是不能上网，三大运营商都有自己的手机网站，并且提供上网服务，把只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务的顾客。

后来QQ手机版更新了语音功能后，运营商的一部分功能又被软件APP所取代了。

你要关注的并不只是竞争对手，而是整个行业的未来走向，以及给整个行业服务的对手。

第二、明确决定客户选择的因素，关注最后的使用者。

影响顾客购买的决定性因素有很多，我们大部分企业只关注客户为什么买，并不管客户为什么不买我的产品。

如果能知道影响客户决定不买的因素，也就知道研发和技术的主要方向。

而已经购买我们产品的顾客，也不一定是单独存在，这有一个长长的链条。

对大宗交易来说，还有有购买者、直接使用者和施加影响者，各种角色共同组成。

不要只是关注单一买方，而不关注最终用户。

但是，最后的使用者是为了榨出好油才来买的，这不仅需要更好的设备，也要更好的原料。

现在，我们这位学员在每一台榨油设备上都加上了一个二维码，顾客随时通过微信小程序，就可以进入他的平台购买出油率更高，品质更好的原料。

这样他又进入了榨油的原料行业，取得了一定的市场，而且能跟他的用户建立长期、稳定的关系。

第三、用细分满足差异化，用共性寻找新客户。

但我们还需要在细分顾客的同时，关注到那些你可能从来都不认为会变成你的客户的人。

他们有没有价值？

这取决于你有没有抓住他们与客户之间的共性。

把这些共同点放在差异点之前，他们就有可能成为你的新客户。
比如说云南白药，这是一个著名的制药企业，但大家用它最多的是什么？云南白药40%的利润从哪里来呢？

云南白药牙膏。

谁规定云南白药不能做牙膏了？而就是那些刷牙的人，特别是牙齿出血的人成为了云南白药的忠实客户，贡献了云南白药40%的利润。

第四、跨越时间参与风口。
对于很多存在的竞争威胁，我们需要从多个维度去判断它。

比如说从时间维度上，这是一个短期阶段的风口，存在着短期的商业利益，我们衡量ROI是负的，那完全没必要去做，我也同意。

从技术发展的角度来说，假如这是一个长期必然的趋势，尽管你的投入在短期之内可能都没有回报，但你还必须坚持下去，这会在未来带来源源不断的利润。

就像大型客车市场，比亚迪目前占据了全球纯电动大巴市场的80%，过去还在大巴烧油的时候，比亚迪就已经在研发纯电动驱动的大巴底盘了。

这就是跨越了时间，参与到了未来风口。

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现在，我们再回到开头那个同学提的问题，如果站在一个对手已经制定好游戏规则的赛道里，只是用金钱观去衡量一个企业发展的选择。

那可能，我们永远都比不过那些行业领先的企业。

因为他们走过的路，你要全部重新走一遍，你研发的技术，他们可能已经迭代更新了。
我们需要跳出来，把视线超越对手，跨越现在的竞争边界，看看那些买了我们产品的人，他们还有什么没有被满足的需求，他们使用目前产品的体验，究竟如何。

而对于新的市场，新的用户，我们还需要跨越现有业务的边界，关注最后的使用者，去寻找共性，判断这是不是会成为未来的风口，值不值得我们花钱投入。

所有的定义都只是老生常谈，不是固定的，也不是不变的。

市场永远是跟着用户需求在变，而不是跟着行业老大去走。

打破权威，突破竞争，颠覆认知，你值得一试。